• Вход
  • Регистрация
  • Подписка

Нефтегазовые новости

Установки СП-49

Управление проектами - задачи нового уровня


Новость от 15.01.2020, добавлена в 17:49 в категории: Технологии 137 просмотров 0 комментариев
Установки СП-49
Начало промышленной разработки месторождений в рамках трех крупных проектов (Верхнечонское, Уват, Каменное) открывает новую эру развития компании в которой Компания будет все более полагаться не только на существующее производство, но и на новые проекты. «Новатор» встретился с директором по крупным проектам и инжинирингу Маратом и директором Департамента развития компетенций управления крупными проектами и предварительной оценки проектов Гари и узнал, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить долгосрочный успех Компании в условиях, когда реализация крупных проектов приобретает все большее значение.

Наряду с Бурением, Геологией и Геофизикой, Разработкой пластов и ТКРС, Управление проектами является дисциплиной, навыки в которой были названы ключевыми для обеспечения долгосрочного успешной деятельности Компании в будущем. Каково же значение крупных проектов для будущего ТНК-ВР?

Как и любая другая крупная нефтегазовая компания, ТНК-ВР может обеспечить свое будущее только путем совершенствования производственных процессов и реализации новых крупных проектов. Со временем, природные ресурсы истощаются, поэтому мы должны искать новые источники нефти, осваивать их и выводить углеводороды на рынок, создавая тем самым дополнительную ценность для Компании и для страны в целом. Таким образом, значение крупных проектов для обеспечения долгосрочного успеха ТНК-ВР нельзя недооценивать.

В прошлом Компания уделяла основное внимание совершенствованию производственных процессов, направленному на повышение нефтеотдачи на существующих месторождениях, внедрение новых технологий, продлевающих срок их эксплуатации, техническое обслуживание имеющейся инфраструктуры при помощи спецтехники (бульдозеры, сваебойные установки «СП-49», бурильные машины) и приведение ее в соответствие с современными стандартами, и эта стратегия дала отличные результаты. И хотя совершенствование производственных процессов по-прежнему остается важным направлением деятельности Компании, в течение следующего десятилетия до 30% нефтедобычи ТНК-ВР будут обеспечивать новые крупные проекты. Мы ожидаем, что основной объем выполняемых мероприятий, а также капитальных вложений сместится в сторону крупных проектов, реализуемых как в БН «Разведка и Добыча», так и в БН «Переработка и Торговля».

За последние восемь месяцев ТНК-ВР ввела в промышленную разработку три крупных проекта – Верхнечонское месторождение, Восточный центр освоения Уватской группы месторождений и Северный центр освоения Каменного месторождения. Что объединяет текущие проекты Компании?


ТНК-ВР пришла к пониманию того, что уровень сложности крупных проектов постоянно возрастает. Первые крупные проекты, по сути, были направлены на получение дополнительной добычи – к их числу относятся, например, проекты на Усть-Вахе или Каменном месторождении, которое частично прилегает к уже эксплуатируемым участкам. И хотя реализация этих проектов была непростой задачей и потребовала огромных капиталовложений, совершенно очевидно, что новые проекты сегодняшнего дня, такие как разработка Верхнечонского месторождения или Увата, представляют собой задачи следующего уровня сложности, а задачи будущего потребуют от нас еще больших усилий. Примером может послужить освоение удаленных месторождений на полуострове Ямал, разработка которых осложняется присутствием многолетнемерзлых пород. Для этих целей используется специальная техника, в частности бульдозеры, бурильные машины и сваебойные установки «СП-49». Для решения таких задач необходимо выйти за рамки привычной деятельности. Однако такое обстоятельство является весьма привлекательным: настоящие профессионалы не боятся трудностей.

Реализация новых проектов в БН «Переработка и Торговля» также ставит непростые задачи. Россия стремится соответствовать европейским экологическим стандартам, и поэтому на нефтеперерабатывающих заводах необходимо внедрять новые технологии. Компании нужно модернизировать практически все НПЗ, а для этого в ближайшие десять лет потребуются значительные инвестиции. При этом не следует забывать, что внедрение новейшего оборудования придется проводить без остановки всего завода. А это – совершенно иные задачи.

Для того чтобы обеспечить выполнение планов перспективного развития Компании и повысить эффективность реализации текущих проектов, процесс наращивания потенциала в области проектного управления должен быть непрерывным и планомерным. Как вы оцениваете текущий уровень развития компетенций в сфере управления проектами в Компании и что необходимо сделать, чтобы обеспечить потребность Компании в соответствующих навыках?

Реализация недавних проектов ТНК-ВР оказалась весьма успешной: работы были выполнены с соблюдением всех сроков и принятых перед государством обязательств. Это явилось итогом отличной работы наших проектных групп. Вместе с тем, выяснилось, что в большинстве случаев нам не хватало опыта в сфере управления проектами, работа осложнялась и отсутствием единых подходов, одинаково применимых ко всем проектам. Решению этой проблемы будет способствовать наращивание организационного потенциала, что предполагает предоставление необходимых ресурсов, более тесную интеграцию специалистов различных дисциплин, обучение основополагающим принципам проектного управления, включая управление изменениями, анализ рисков и прогнозирование затрат.

Тренинги по управлению проектами проводится в Компании с 2006 года, однако на сегодняшний день структурированной программы развития специалистов не существует. Как правило, сотрудники самостоятельно решают, какие курсы им стоит выбрать. В связи с этим, нам необходимо объединить процессы обучения, распределения специалистов и обмена опытом между проектами Компании с целью развития навыков отдельного сотрудника, что, в конечном итоге, будет способствовать повышению общего уровня компетенций, а также решению конкретных бизнес-задач. И если раньше мы полагались, в основном, на индивидуальный опыт сотрудников и их обучение, то сейчас уровень реализации проектов должен соответствовать мировой практике, что предполагает стандартизацию подходов, а не поиск индивидуальных решений для каждого конкретного проекта.

Еще одна проблема связана с тем, что в прошлом мы постоянно привлекали специалистов по управлению проектами со стороны. Если мы по-прежнему будем в значительной степени полагаться на внешние ресурсы при реализации своих проектов, обеспечить необходимый уровень компетенций внутри Компании будет очень сложно. Сейчас перед нами стоит задача сформировать собственный резерв в области проектного управления с тем, чтобы накопить потенциал, необходимый для реализации новых проектов в будущем.

По эффективности капвложений ТНК-ВР можно назвать лидером среди крупнейших нефтяных компаний России. Но сравнение с передовыми мировыми практиками показывает, что возможности для развития потенциала в этой области, открывающиеся перед нами, огромны. Поскольку в основе стратегии ТНК-ВР лежит необходимость реализации крупных проектов, успех ее реализации зависит от того, насколько нам удастся сократить отставание от мировых лидеров.


Управление проектами не является в полном смысле самостоятельной дисциплиной – соответствующими навыками должны обладать сотрудники всех направлений деятельности. Компании не нужны специалисты, знакомые только с различными инструментами проектного управления – нам требуются настоящие профессионалы в отдельных дисциплинах, одновременно обладающие высоким уровнем развития компетенций в области проектного управления.

В долгосрочной перспективе, реализация крупных проектов затронет примерно половину сотрудников Компании – не только «классических» проектных менеджеров, но и представителей технических дисциплин – Бурение, Геология и Геофизика, Разработка пластов, ТКРС, – а также специалистов в области экономики и права. Людям предстоит работать в Компании, использующей совершенно иную бизнес-модель, и поэтому очень важно обеспечить освоение навыков управления проектами всеми вовлеченными сотрудниками вне зависимости от их основной специальности.

В ходе реализации недавних проектов мы сделали несколько интересных наблюдений, и сегодня в Компании внедряется ряд организационных принципов, которые, на первый взгляд, кажутся совершенно простыми, но их выполнение имеет огромное значение. Первый из них состоит в необходимости назначения для каждого проекта Единого ответственного лица (ЕОЛ), отвечающего за его реализацию. Для работы над проектом Единому ответственному лицу нужна профессиональная команда, и в этом заключается второй принцип: для формирования проектных групп нужны соответствующие ресурсы.

Третий принцип заключается в обеспечении преемственности управления проектом. Так, реализация проекта обычно длится пять-десять лет, и мы постепенно приходим к пониманию того, что для достижения успеха необходимо обеспечить постоянство базы знаний и преемственность руководства проектом. Наконец, четвертый принцип подразумевает обеспечение гарантий – как с точки зрения технологий, так и с позиций проектного управления. Мы хотим быть уверенными, что предлагаемые нами решения являются оптимальными, стандартизированными и безопасными, а также убедиться в неукоснительном соблюдении действующего в Компании процесса управления проектами.

Недавно в Компании было создано Сообщество проектных менеджеров, одной из важнейших задач которого является обмен передовым опытом реализации высокоэффективных крупных проектов. Какие возможности для обмена опытом открываются менеджерам проектов ТНК-ВР?


В конце июля мы планируем провести конференцию с участием 30 ключевых руководителей в области управления проектами, целью которой станет изучение передового опыта существующих проектов Компании и обсуждение путей обмена опытом между проектами ТНК-ВР и – возможно – с международными проектами. Есть еще одна задумка: проводить специализированные семинары по таким темам как изменение законодательства или стандартизация планирования и составления графиков, вести которые будут эксперты мирового уровня. После этого слушатели отправятся в регионы присутствия Компании для обучения сотрудников на местах.

Структура Сообщества проектных менеджеров имеет вид пирамиды. Так, в реализации проектов в области разведки и добычи задействовано порядка пяти главных менеджеров, а также 20 менеджеров в отдельных дисциплинах, включая главных геологов, главных инженеров, управляющих фондами скважин, – все они должны мыслить категориями проектного управления. В следующую группу входят 50 специалистов отдельных дисциплин, которым необходимо работать с позиций интеграции, а не стремиться выполнять исключительно свои задачи без взаимодействия с другими направлениями. Наконец, последняя группа включает еще примерно 100 человек, к числу которых относятся сотрудники, занимающиеся реализацией проектов, и представители подрядчиков. Главная задача Сообщества проектных менеджеров заключается в том, чтобы способствовать постоянному развитию навыков проектного управления всеми вовлеченными сотрудниками.

К реализации крупных проектов будут привлечены специалисты различных направлений деятельности. Процесс управления конкретным проектом похож на айсберг: мы видим только работу проектной группы, но «на поверхности» не виден вклад всех специалистов, влияющих на принятие решений. При этом знание общих экономических параметров проекта и понимание существующих возможностей создания дополнительной ценности очень важны для специалистов всех дисциплин. Поэтому я думаю, что как понимание важности проектного управления, так и обучение затронут не только специалистов, непосредственно занимающихся управлением проектами, но и многих других сотрудников.

Еще одним основополагающим принципом стратегии Сообщества проектных менеджеров является внедрение программ развития потенциала, направленных на передачу опыта и профессиональный рост сотрудников. Появится ли в связи с этим возможность построения карьеры именно в сфере управления проектами?

С точки зрения развития персонала, мы намерены в значительной степени опираться на имеющиеся, в основном региональные, ресурсы: опытные профессионалы Компании будут выступать в роли наставников или тренеров для нового поколения проектных менеджеров, которых мы будем направлять на работу во все проекты ТНК-ВР.

Как я уже говорил, необходимо разработать структурированную программу развития проектных менеджеров. На сегодняшний день наибольших успехов в этом вопросе удалось добиться БН «Переработка и торговля»: с 2007 года это Бизнес-направление формирует резерв специалистов для участия в трехлетней программе развития.


Мы также намерены построить программу обучения в рамках трех лет. В настоящее время мы проводим оценку текущего уровня развития компетенций наших сотрудников и выявляем существующие пробелы – но не для того, чтобы определить слабые стороны, а для того, чтобы выяснить, каким вопросам следует уделить особое внимание, чтобы обеспечить всестороннее развитие навыков специалистов к исходу третьего года программы. Аналогичная работа давно ведется, в частности, в рамках таких дисциплин как Бурение и Разработка пластов. Главное отличие нашей программы заключается в том, что к нам приходят сотрудники, уже обладающие основной квалификацией в одной из «традиционных» дисциплин и желающие в будущем стать менеджерами проектов. «Новатор»: Как вы думаете, каким мог бы быть «девиз» Сообщества проектных менеджеров?

Есть такая пословица: семь раз отмерь, один раз отрежь. Именно этот принцип лежит в основе управления проектами.





Оцените новость
5 из 5
рейтинг
1
голосов
137
просмотров



Понравилась новость?

Расскажи друзьям!









Похожие новости: