Нефтегазовые новости

Нефтегазовые новости / Компании / Группа управлений по переработке и крупным проектам

Группа управлений по переработке и крупным проектам

Новость от 16.09.2020, добавлена в 23:22 в категории: Компании 6189 просмотров 0 комментариев

В подмосковном комплексе «Немчиновка Парк» 19 июля состоялась выездная сессия Группы управлений по переработке и крупным проектам. Представители заводов и Корпоративного центра собрались, чтобы окончательно распределить компетенции в рамках новой управленческой модели. Необходимо было четко определить для каждого бизнес-процесса круг принимающих решение лиц

После объединения бизнес-единицы «Переработка» с Управлением крупных проектов новая структура пребывает в состоянии перманентной управленческой реформы. У нее уже появились две новые функции: Стратегия и Коммерческая оптимизация. А поскольку многие неопределенности в распределении полномочий между дочерними обществами, группой управлений и другими структурами в Корпоративном центре наблюдались и до этого, то настало время окончательно устранить упомянутые неопределенности. Этому и была посвящена июльская выездная сессия.

В рамках объединения Управлений крупных проектов по переработке создается, в принципе, новая организация, — резюмирует Старший вице-президент по переработке Михаил Давыдов. — До конца сентября мы будем иметь новую структуру. Разумеется, уже есть скелет организации, и, в принципе, есть общее понимание того, как она будет работать. Задача нынешней сессии — чтобы в рамках этой организации каждый человек, каждая часть организации четко понимали свою ответственность и свою цель в рамках всей структуры.

Схему организации разработали специалисты из Bain & Company.

Наша первая ключевая цель — провести анализ лучшей мировой практики, сделать какие-то выводы о том, какая целевая модель может быть приемлема для ТНК-ВР, — объясняет курирующий проект со стороны Bain & Company партнер консалтинговой компании Натан Шкляр. — То есть обрисовать целевую, скорее всего матричную модель управления. Для переработки существует ровно три базовые управленческие модели. Первая основана на активах. Самые большие полномочия у директоров НПЗ, все ключевые функции на местах подчиняются им, а роль центра сводится просто к подсчету общей прибыли. Вторая модель — функциональная, когда сотрудники на заводах подчиняются руководству своей бизнес-функции в центре. Соответственно, у заводского начальства власти почти нет.

Лучший пример этой модели — компания ExxonMobil, — поясняет Натан Шкляр. — Она практически единственная, где у генералов на местах вообще нет никакого влияния ни на что. У них весь мир разделен на функциональные компании. Компания по добыче, компания по новым проектам, есть компания по переработке, компания по маркетингу. И эти компании функциональные, они всем «рулят» по всему миру.

Самое главное, чего мы хотим, — это получить в конечном итоге действительно оптимальную структуру, которая бы помогала, а не мешала работать. Сейчас больше всего мешает неопределенность с ответственностью по направлениям деятельности Корпоративного центра, когда некоторые департаменты несут одну и ту же нагрузку. Кроме того, я жду, что нам на заводах будет дано больше времени заниматься непосредственно производством. Сейчас некоторые функции, например производственный отдел, в большей степени выполняют статистические задачи, постоянно занимаются подготовкой каких-то отчетов и презентаций. На самом деле их работа должна быть направлена на другое: они должны поддерживать производство.

Впрочем, упомянутые модели сейчас применяются нечасто. Почти все компании идут по срединному пути, когда обе иерархии накладываются одна на другую, образуя своего рода матрицу. Отсюда и название модели — «матричная». Люди и процессы здесь, с одной стороны, подчинены местному начальству, с другой стороны — руководству бизнес-функций. Такая модель в Компании сейчас, такая же будет и после преобразований. Смысл управленческой реформы в Переработке состоит в том, чтобы избежать наиболее слабых мест матричной модели, а именно дублирования функций. Причем дублирования здесь еще больше, ведь функциональные подразделения есть как в самой Компании, так и внутри Группы управлений по переработке и крупным проектам». Например, департамент планирования должен работать совместно с ПУЭДиК по переработке и Крупным проектам». Поэтому для каждого рабочего момента совершенно необходимо четко определить, кто из начальства принимает решения, а кому отведена роль советчика.

Это, конечно, некоторое огрубление. Реально система принятия решений, вводимая в Переработке, предполагает пять ролей. Ключевые из них — принятие решения (Decide) и рекомендации (Recommend). В обоих случаях не должно быть никакого распыления функций между разными людьми. Один рекомендующий для каждого процесса, один решающий. Причем решающий в девяти случаях из десяти соглашается с рекомендующим. Не соглашается, только если владеет какими-то дополнительными сведениями, которых у рекомендующего нет. Оставшиеся три роли — предоставление информации (Input), согласование (Agree) и приведение к исполнению (Perform). По первым буквам всех пяти ролей эта схема получила название RAPID. Это стандартная классификация, рекомендованная Bain & Company.

Осталось немного: определить, кто в каком процессе D, а кто R. Это и есть вторая цель Bain & Company в этом проекте — четко разделить роли и ответственности между участниками всех ключевых процессов переработки как внутри Переработки, грубо говоря, между Корпоративным центром Переработки и НПЗ, так и между самой Переработкой и ее ключевыми контрагентами внутри Компании. То есть ее клиентами STL, маркетингом, B2B, другими функциями. Все ключевые зоны ответственности требуется четко расписать, чтобы было четкое понимание, кто за что отвечает, кто какую роль играет.

Сегодня здесь собрались практически все заинтересованные стороны, — рассказывает Натан Шкляр. — Мы выделили 37 базовых процессов, которые обычно бывают в переработке. Сегодня мы детально обсуждаем 14 из них, которые причастны к области производства, к операционной деятельности и к коммерческой области. Цель мероприятия в том, чтобы ключевые участники процессов внутри Переработки собрались, совместно прошлись по новой операционной целевой модели, дали комментарии, подискутировали. «Стратегия» — вновь созданная функция, в задачи которой входит развитие направления Переработки в Компании. Тут и создание мастер-плана по каждому заводу (чем раньше обычно на заводах и занимались). И стратегическое видение всех остальных программ, будь то кадры или модернизация какого-либо технологического процесса.

Откуда надобность в этой новой функции? На сегодняшний день Компания вкладывает солидные средства в модернизацию переработки. Так, уже закончен проект реконструкции гидроочистки в Саратове. На стадии реализации сейчас пять проектов. До конца года, в Саратове будет завершено строительство новой установки изомеризации, с применением современных строительных и железобетонных изделий: https://dsk76.com/category/zhelezobetonnye-izdeliya/, таких как плиты, панели, колонны, ригели. Сегодня закончен первый этап реконструкции гидроочистки в Рязани, идет стройка установки изомеризации в Рязани. До конца этого года планируется выйти на площадку по строительству установки ВТ-4 в Рязани. Две недели назад был защищен проект гидрокрекинга с инфраструктурой. Это проект стоимостью около 1,2 млрд долларов, который дает Компании возможность шагнуть в будущее с точки зрения глубинной переработки. На этапах разработки находится ряд других проектов.

Под любой из этих проектов создается общезаводское хозяйство. Если мы будем понимать всю компоновку завода на будущее, то, соответственно, мы получим очень серьезный синергетический эффект на инфраструктуре, — объясняет Михаил Давыдов. — Для этого и нужна функция стратегии. До конца этого года перед ней стоит задача представить нам мастер-планы развития всех заводов, в которых будут учтены как программа развития, так и программы модернизационных решений.

Вторая новая функция — Коммерческая оптимизация — должна стать «единым окном» для взаимодействия Переработки с коммерческими центрами Компании: STL, B2B и маркетинга. Ее задача — четко следить за рыночной конъюнктурой и исходя из нее формировать корзину нефтепродуктов, способную дать в нынешних условиях наиболее высокую маржу.

Я призываю к тому, чтобы эту работу мы делали с точки зрения целесообразности, — напутствовал собравшихся Михаил Давыдов. — То есть несколько подняться над проблемой и, обсуждая то или иное решение, исходить не из личных амбиций, а с точки зрения того, как это должно быть. После вступительного слова Михаила Давыдова и небольшой лекции Натана Шкляра о разных моделях управления в нефтяных компаниях и схеме RAPID началась главная часть мероприятия — работа в группах. Собравшись по 16 человек у четырех круглых столов, участники четыре часа тщательно, один за другим проговаривали ключевые бизнеспроцессы. Конечно, ключевых изменений в предложенную Bain & Company схему внесено не было, но многие частности удалось откорректировать.

Например, «расшивка» узких мест и кросс-функциональные инициативы между смежными БЕ изначально были обозначены как два разных бизнес-процесса, — рассказывает руководитель проекта со стороны Bain & Company Алексей Мартынов. — По результатам обсуждения мы пришли к тому, что это все-таки один процесс.

Теперь консалтинговая компания осуществит окончательную доводку своих рекомендаций — и дальше дело за представителями Компании. Предстоит определить новые ключевые показатели эффективности, внести изменения в производственные контракты ключевых людей, изменить должностные инструкции генеральных директоров и людей в Корпоративном центре. После этого зоны компетенции будут юридически оформлены в официальных документах Компании. И новая организационная структура Группы управлений по переработке и крупным проектам обретет законченность.

У нас инициировано очень много проектов: строительство установок изомеризации и короткоцикловой адсорбции КЦА, реконструкция АВТ-6, и это лишь малая часть. В принципе, с этими задачами завод мог бы справиться в одиночку, но вопрос в эффективности. Некоторые задачи гораздо легче решить при помощи Корпоративного центра. Нам нужно выработать такую организационную модель, чтобы завод и Корпоративный центр были единой командой.

Корень проблем — в коммуникациях. Они недостаточно налажены, не определены четко роли и обязанности. Например, мастер-план — это документ, который определяет всю конфигурацию завода. Все нефтеперерабатывающие заводы уникальны, и у всех участников процесса обсуждения мастер-плана свое видение. Например, я сторонник строительства новых установок вместо реконструкции старых. Но часто в дискуссиях я слышу другие мнения.

Мне хотелось бы иметь значительную долю свободы при обсуждении и четкий механизм принятия решений. Я подчинюсь любому решению, которое мы примем сообща, даже если я высказывал какие-то аргументы против. Вопрос в другом: часто голос завода тонет в экспертных мнениях серьезных, больших руководителей. У них свой взгляд, и я уважаю этот взгляд. Но он не обязательно более глубокий, чем взгляд заводчан, с мест.